（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布 。）

转企发展路径的基石是什么？科研院所当前规划不实 、改革不灵问题的突破口在哪里？——商业模式
、准确说是内商业模式
。用内商业模式的自主可控与细腻变化 ，搭建起外商业模式升级跃迁的阶梯；通过商业模式
，向上可做实战略规划，向下可统领各项改革。

为此 ，复斯专家将完整展示一个研究院的商业模式实践，为科研院所在理解、打开和梳理自身商业模式时
，提供必要的方法和参考框架（相关研究详见《科研院所商业模式案例Ⅰ：突破改革不灵的行动困境》一文） 。

某药物研究院（后简称“T研究院”）是一家药物研发机构，始建于上世纪50年代 ，拥有包括院士和国务院特殊津贴专家在内的两百余名高级研发人员。原是国家设立的医药行业综合性科研机构
，后转制进入某医药集团公司，目前已从一个单纯的科研机构发展成集研发 、生产制造、产品经营于一体的国家级高新技术企业 ，并参控股十余家实体公司
。主要从事创新药
、通用名药、新制剂 、中药
、生物药等各类新品研制
，技术力量涵盖药物合成、药物制剂 、中药制药
、生物制药、药效评价 、药代研究
、安全性评价、药物分析 、医药信息研究在内的整个药物研究领域。

T研究院正开展的外商业模式主要有6种，见下图 。

外商业模式A：受托开发
。即科研院所传统技术服务模式——T研究院仅承担部分环节研发工作 ，并收取固定的技术服务费
，不承担经营风险；其它工作和风险，均由委托方（药企）承担。

外商业模式B：技术转让 。相比模式A ，T研究院需自行完成立项论证和前期研发
，并在取得一定研发成果后进行技术转让，因而承担了一定研发风险和经营风险——但实践中 ，多数院所往往是在已有纵向课题成果或军品研制成果基础上延伸发展的，该院也是如此
，每年来自各级政府纵向课题经费近2亿
。

外商业模式C：项目入股。科技成果作价入股药企，通过股权收入形成持续性的经济回报 。虽然从T研究院承担工作看与模式B相同 ，但已跳出科研院所传统的四技服务模式
。——这种模式在转制早期独立使用的比较多
，但近年，大部分是与其它外商业模式结合起来使用 ，以保障入股企业的持续创新能力和稳定收益回报。

外商业模式D：委托产销 。相比模式C
，向产业链后端进行了业务延伸——T研究院承担绝大部分的研发工作和生产销售的综合管理工作；同时，委托CRO（Contract Research Organization 医药研发合同外包服务机构）开展临床环节研究 ，并与药企合作完成药品生产和销售
。——这种模式在医药行业以外采取的并不普遍
，在该院也是同模式C结合使用的（外部合作药企是其参股子公司）。

外商业模式E：委托销售 。相比模式D，全部生产工作也由T研究院完成 ，实现向产业链后端的重大业务延伸。在合作环境和产品属性适宜情况下
，该模式能有效规避科研院所营销能力普遍偏弱的缺陷；类似模式（产品分销
、产品代销等），规避效果虽不及该模式 ，但在其它行业院所中运用更普遍（相关研究详见《经济权配置（ERA）——企业经济管理方案顶层设计方法与工具》一文）
。

外商业模式F：产品直销。T研究院承担几乎全部工作和经营风险，并获取绝大部分经济收益——这正是现代医药实体企业最普遍的商业模式 。该模式是研产销一体化模式
，也是大部分科研院所最期望实现的一种商业模式
。

从受托开发（A）到产品直销（F），T研究院的一体化发展程度依次提高 ，相应的
，其承担的业务工作依次增加，所运用的资源与能力类型也需要依次提高。其中 ，前两种模式（A和B）是科研院所传统商业模式
，转制前就有并存续至今；后四种（C、D 、E和F）是转制后在推进市场化、产业化发展过程中逐渐形成的 。目前该院开展的这6种商业模式，每年为其贡献5亿多业务收入
。据复斯专家的长期跟踪研究 ，当前很多院所都具有其中4种以上
、甚至更为丰富的外商业模式（相关研究详见《科研院所产业化发展：产业经营阶段的问题与任务》一文）。

（未完
，待续 。）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****